Erwicon: Digitale Transformation erfolgreich meistern

May 17, 2019

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Problemlöser oder Impulsgeber?

Welcher Typ sind Sie? Keine Angst, Beides ist gleichberechtigt, es gibt kein Falsch und Richtig, kein Besser oder Schlechter. Es sind einfach zwei unterschiedliche Herangehensweisen, Herausforderungen zu meistern. Es ist eine Frage danach, ob Sie reagieren, wenn Probleme auftreten (Problemlöser) oder proaktiv Neues angehen (Impulsgeber).

Haben Sie sich entschieden? Wer sind Sie? Super! Dann sind Sie bestens für die Transformation Ihres Unternehmens in das neue Zeitalter der Digitalisierung geeignet. Denn dafür sind beide Herangehensweisen wichtig. Aber warum sollten Sie das tun, fragen Sie sich jetzt vielleicht.

Inhaltsverzeichnis

Problemlöser oder Impulsgeber: Holen Sie sich Ihre Tasse auf dem erwicon 2019

Notwendigkeit der Veränderung durch Digitalisierung

In den letzten Jahren hat eine Revolution stattgefunden. Die Digitalisierung hat Einzug gehalten und ist mittlerweile in allen Lebens- und Geschäftsbereichen fest verankert. Die ersten Generationen Menschen, die seit ihrer Geburt mit den neuen digitalen Technologien konfrontiert sind, treten bereits als Mitarbeiter in den Arbeitsmarkt ein – und erzwingen damit eine Veränderung des gesamten unternehmerischen Handelns und Denkens.

Digital Natives“, wie sie gerne genannt werden, agieren anders, haben andere Gewohnheiten und Fähigkeiten. Sie nutzen die Vorteile der digitalen Welt auf besondere Weise. Genau das soll daher auch im Unternehmen Berücksichtigung finden. Das Ziel dabei ist, gerade die jungen Menschen mit ihren neuen Herangehensweisen zu motivieren und zu binden. Denn Unternehmen müssen heute zahlreiche Herausforderungen meistern, wofür sie mitdenkende und verantwortungsbewusste Mitarbeiter benötigen.

Dabei sind alle Geschäftsbereiche betroffen. HR, Marketing, Vertrieb, Produktion, Logistik, Einkauf – kein Mitarbeiter kommt um diese Neuerungen herum. Während das die einen freut, bereitet es manch anderem Kopfzerbrechen. Denn die Digitalisierung bringt viele Möglichkeiten mit sich, gleichzeitig aber auch zahlreiche Risiken.

Wann haben Sie sich das letzte Mal geändert?

Aber warum ist die Transformation wichtig?

André Fritsch, Geschäftsführer der Fritsch Akademie GmbH und Managementvordenker, stellt seinen Kunden gerne folgende drei Fragen:

  • Hat sich Ihr Markt in den letzten 10 Jahren verändert?
  • Hat sich Ihr Kunde in den letzten 10 Jahren verändert?
  • Wann haben Sie sich das letzte Mal verändert?

Veränderung ist folglich ein natürlicher Prozess und notwendig, um zu überleben. Kennen Sie ein Unternehmen, das älter als 10 Jahre ist und sich noch nie verändert hat? Kennen Sie ein Unternehmen, das noch genauso wie vor 100 Jahren agiert? Bäcker oder andere Handwerksbetriebe rühmen sich gerne mit ihrer über 100-jährigen Tradition. Doch schauen wir in die Backstube oder die Werkstätten, so sehen diese doch längst anders aus.

Veränderung oder Transformation fand demnach schon immer statt. Doch warum tun sich viele gerade heute so schwer damit?

„Damit muss ich mich nicht mehr beschäftigen. Das kann dann in 2 - 3 Jahren mein Nachfolger machen.“

, sagte uns 2015 ein älterer Geschäftsführer, als er an unserem Messestand auf dem erwicon die Visual Selling® Methode anschaute.

Wie das Beispiel zeigt, ist es häufig ein Festhalten an alten Gewohnheiten. Veränderung findet oftmals erst mit dem Wechsel der Geschäftsführung statt. Dann übernimmt ein junger, motivierter Mensch die Leitung und will nun alles besser machen.

Doch auch junge Manager haben gelegentlich Schwierigkeiten damit, einen Veränderungsprozess anzustoßen. Ein möglicher Grund hierfür ist, dass jede Veränderung aus der Komfortzone herausführt. Das bringt Unsicherheiten und Frustrationen mit sich, denn Veränderungsprozesse sind häufig langwierig, laufen in verschiedenen Bereichen gleichzeitig ab und der Ausgang ist nur schwer abzuschätzen. (Kanter, Stein, & Jick, 1992, S. 372f) Dies trifft insbesondere in einer von Unbeständigkeit (volatility), Ungewissheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit (ambiguity) - VUCA - geprägten Zeit zu.

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Woltron (1995, S. 50) vergleicht die Transformation im Gespräch mit Barbara Heitger mit einer Wildwasserfahrt, Pichler (Der Digital-Offroad-Kurs, 2019) mit Offroad-Fahrten: Es ist nie vorhersehbar, was passiert. Schnelles Reagieren, aber auch vorausahnen können, sind daher wichtige Eigenschaften eines Managers. Zudem muss er kommunizieren, führen, mit Teams arbeiten, in Konfrontation gehen, verhandeln, motivieren und Beziehungen mit anderen pflegen können. Denn Veränderungen werden niemals alleine gelingen. (Hayes, 2018, S. 91) (Kanter, Stein, & Jick, 1992, S. 370)

Dies trifft besonders auf große, bereits lange bestehende Unternehmen zu, die besondere Schwierigkeiten damit haben, ist sich Hayes (2018, S. 53) sicher. Seiner Meinung nach sind sie häufig festgefahren in Routinen und Prozessen und bezahlen Manager nach stabilen Ergebnissen anstatt danach, zu experimentieren und neue Wege zu gehen.

Typen der Transformation

Lassen Sie uns ein wenig in die Theorie schauen, um zu verstehen, was eine Veränderung ausmacht. Nach Hayes (2018, S. 52) gibt es zwei Typen der Veränderung: inkrementell (also die stetige Veränderung, Flow Motion) oder umformend (transformational). Diese teilt Hayes (2018, S. 52) weiter auf. So kann inkrementell in Form des Tuning und der Anpassung erfolgen, umformende Veränderungen werden durch Neuausrichtung oder eine Neuschaffung erreicht.

Die Proaktiven (also die Impulsgeber) betreiben demnach im inkrementellen Bereich das Tuning. Sie führen stetige Verbesserungen durch, auch wenn noch keine sofortige Notwendigkeit dafür besteht. Gleichzeitig sind sie für komplette Neuausrichtungen (transformational) zuständig, da sie die Vision haben und danach streben. Ein Beispiel hierfür stellt die Firma LIFT Holding dar, die ihr bisheriges Geschäftsfeld der Lindig Fördertechnik rund um Gabelstapler, Lagertechnik und Arbeitsbühnen stetig erweitert und nun mit innovativen Flugzeugen wie Horten Aircraft und Rotorvox ausrichten.

Der Reaktive (der Problemlöser) führt im inkrementellen Bereich Anpassungen durch. Wenn es zu Veränderungen im Unternehmen durch Entscheidungen oder Änderungen z.B. in der Verwendung von Materialien gibt, passt dieser sein Handeln entsprechend an. Er kann aber auch Unternehmen komplett umformen, um auf massive externe Einflüsse (z.B. politische, eigenes Wachstum, Beziehungen zwischen Unternehmen) zu reagieren und führt dazu eine Neuschaffung des Unternehmens oder Bereiches durch. (Hayes, 2018, S. 55f) (Kanter, Stein, & Jick, 1992, S. 24)

Phasen der Transformation: Aufbrechen, Bewegen, Festigen

Veränderungsprozess durchleben

Gemäß Lewin werden Veränderungen in 3 Schritten durchlebt:

  1. Aufbrechen des aktuellen Zustandes,
  2. Bewegen zum neuen Handeln,
  3. Festigen des neuen Zustandes.

(Hayes, 2018, S. 21)(Kanter, Stein, & Jick, 1992, S. 10)

Doch eine Best Practice-Methode gibt es hierfür nicht, mit der jedes Unternehmen einfach durch diese Schritte kommt. Veränderung ist sehr individuell und muss entsprechend immer neu angegangen werden, wenngleich erfolgreiche Verläufe als Vorlage genutzt werden können. (Kanter, Stein, & Jick, 1992, S. 496)

Um den Erfolg möglichst sicher zu gestalten, muss der Veränderungsprozess geplant werden. Gespräche mit allen Beteiligten (inklusive Reinigungskräfte und Sicherheitspersonal) sind im Vorfeld, aber auch bei der Durchführung äußerst wichtig. Dabei kommt es darauf an, zuzuhören, sich ein genaues Bild von der aktuellen Situation zu machen und Wünsche zu visualisieren. Unterstützer und Helfer müssen gefunden werden und dann zählen Durchhaltevermögen, sein eigenes Ego erkennen, Fokus auf das Ziel, das richtige Timing und im Hier und Jetzt leben. (Woltron, 1995, S. 53f)(Ameruoso, 2017)

Wurde die Transformation erfolgreich gemeistert, steht die nächste Hürde bevor: Das Haltbarmachen bzw. Festigen der Ergebnisse. (Kanter, Stein, & Jick, 1992, S. 5f). Vieles, das eingeführt wurde, verschwindet schnell wieder, weil die Menschen doch wieder in alte Gewohnheiten und Verhaltensmuster fallen. Denn Workshops, die Mitarbeiter dabei unterstützen, neue Verhaltensweisen zu implementieren, werden nicht in den Veränderungsprozess eingeplant und somit nicht durchgeführt. Nur diese können jedoch eine nachhaltige Veränderung sicherstellen. (Mehr Infos dazu: Fritsch Akademie)

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Der richtige Zeitpunkt

Die oben aufgeführten Hürden und Befürchtungen sollten nicht davon abhalten, eine notwendige Transformation durchzuführen. Aufschieben ist hier fehl am Platze, denn je eher eine Veränderung durchgeführt wird, desto besser ist es, denn desto mehr Optionen stehen zur Verfügung. (Hayes, 2018, S. 41) Demzufolge führt ein spätes Handeln dazu, dass weniger Planungszeit zur Verfügung steht, wodurch das Vorhaben zu einer Aneinanderreihung von AdHoc-Aktionen wird. Es bleibt zudem nicht genügend Zeit, um die Mitarbeiter ausreichend zu involvieren. Auch fehlt Zeit, um zu experimentieren und schließlich für die Einführung der Veränderungen in den Markt. (Hayes, 2018, S. 54)

Das können Sie vergleichen mit einer Fahrt in eine Sackgasse. Genau das habe ich während meiner Fahrstunden selbst erlebt: Ich fuhr immer weiter in die Sackgasse hinein, weil ich mich nicht traute, zu wenden – also eine Veränderung meines bisherigen Verhaltens bzw. Vorgehens vorzunehmen. Mein Fahrlehrer sagte mir schließlich, ich solle bald wenden, denn je früher ich dies tue, desto mehr Möglichkeiten habe ich. Je weiter ich in die Sackgasse fahre, desto geringer die Optionen und die Chance, noch wenden zu können.

Warten Sie also nicht mit der anstehenden Transformation, bis es zu spät ist. Der Lohn der Transformation kommt gewiss. Erfolgreich durchgeführt erzielen Sie so nachhaltigen Erfolg, um sich auf dem offenen, global vernetzten Markt in einer digital geprägten Welt zu behaupten. (Palfrey & Gasser, 2008, S. 285)


Translation by William Boletta, Ph. D.

Erwicon: Mastering Digital Transformation

Problem solver or activator?

Which type are you? Not to worry. They are equally valid. Neither is better or worse. They are simply two different approaches to meeting challenges. It is simply a matter of whether you respond when problems arise (problem-solver) or you meet problems head-on (activator).

If you have figured out which one are you, then that is great! You are now ideally positioned for the transformation of your company in the new age of digitization. To carry this out successfully, both approaches will be important. But you may be asking yourself why you need them at all.

Contents

Problem solver or initiator: Get your cup at the erwicon 2019

To go digital, change is necessary

Over past few years, there has been a revolution. Digitization is here to stay. It is now an integral part of our lives and all aspects of business. The first digital generation learned to live with these new technologies when they were mere tots. They are now entering the workforce as employees - and they are bringing about changes in the way companies act and think.

Digital natives,” as they are often called, behave differently - and they have different habits and skills. They take advantage of the digital world in a special way. And this is one reason why companies need to take them into account. An important goal is to motivate these young people who will be taking a different, new approach - and also to keep them on board at our companies. After all, these days companies need to meet numerous challenges, and this requires thoughtful and responsible employees.

And to do this, all facets of a company will play a role: HR, marketing, sales, production, logistics, purchasing. These innovations will affect staff in all areas, and while this situation might thrill some people, it will be a headache for others. Even though digitization can open up many possibilities, at the same time it involves a number of risks.

When was the last time you changed?

But why is this transformation important?

André Fritsch, CEO of the Fritsch Akademie GmbH and a forward-looking management theorist, poses the following three questions for his clients:

  • Has your market changed over the past 10 years?
  • Have your customers changed over the past 10 years?
  • When was the last time that you changed?

Change is therefore a natural process. It is necessary for survival. Have you ever heard of a company older than 10 years that has never changed? Do you know of a company that behaves exactly the same way it did 100 years ago? Bakers and members of other trades and crafts like to boast about having over 100 years of tradition. But if we actually take look at bakeries and workshops, they have long since taken on a new appearance.

Change and transformation have always been a key factor, but why are so many people finding change difficult these days?

“I don’t need to bother with this. My successors can deal with it in two or three years.”

This is how a senior managing director put it in 2015 when stopping by our Visual Selling® Method Booth at erwicon.

This is a classic example for how people like to cling to their old habits. Change often takes place only if management changes. Then a young, motivated person can take charge and will make everything better.

But young managers sometimes have difficulty initiating change processes. One possible reason for this is that any changes will take them out of their comfort zone. Change brings with it uncertainties and frustrations. This is because change processes often take a long time, affect different areas simultaneously, and the outcomes are difficult to assess. (Kanter, Stein, and Jick, 1992, p. 372f.) This is especially true during a period characterized by volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity - VUCA.

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In an interview with Barbara Heitger, Woltron (1995, p. 50) compares transformation to a white water rafting trip, and Pichler (Der Digital-Offroad-Kurs [The digital off-road course], 2019) compares it to side-trips. It is impossible to predict what will happen. This means that reacting quickly is an important characteristic for managers, but equally important is the ability to look ahead. Managers also need to communicate, lead, work with teams, deal with confrontation, negotiate, motivate, and nurture relationships with other people. This is mainly because change in isolation will never be successful (Hayes, 2018, p. 91; Kanter, Stein, and Jick, 1992, p. 370)

This is especially true in large organizations that have been around for a long time. They often find change especially difficult, as Hayes (2018, p. 53) assures us. In his opinion, these organizations are often stuck in their old routines and processes, and they are paying managers to achieve stable results rather than experimenting and forging new paths.

Types of transformation

Let us take a brief look at some theory in order to understand what constitutes change. According to Hayes (2018, p. 52), there are two types of change: incremental change (continuous change, Flow Motion), or transformational change. Hayes (2018, p. 52) breaks this down further. Change can take place incrementally in the form of fine tuning, and transformational change can achieved by reorientation or re-creation.

Proactive people (activators) work in the realm of incremental fine tuning. They work on continuous improvement, even if there is no immediate need for it. At the same time they strive for a complete reorientation (transformation) because they have a vision of the future and work toward it. A good example of this would be LIFT Holding. This company has been steadily expanding its existing business focus on forklift trucks, warehouse technology, and work platforms and is now aligning it with innovative aircraft such as Horten Aircraft and Rotorvox.

Responsive people (problem-solvers) venture into incremental areas by making adjustments. If there are changes at a company brought about by decisions or changes, say in the use of materials, they will adjust their behavior accordingly to fit in. But they can also transform companies completely so that they are able to be responsive to enormous external influences, such as those having political origins, personal growth factors, and inter-firm relationships. By doing so, they can reshape a company or a department. (Hayes, 2018, p. 55f.; Kanter, Stein, and Jick, 1992, p. 24)

Phases of transformation: breaking up, moving, strengthening

Surviving the change process

According to Lewin, changes happen in 3 stages:

  1. Disrupting the current status,
  2. Moving toward new activity,
  3. Consolidating a new status.

(Hayes, 2018, p. 21; Kanter, Stein, and Jick, 1992, p. 10)

But there is no such thing as a best-practice approach that will help all companies to move through these stages. Change is quite an individual matter. Even if certain guidelines are available, a fresh approach will be necessary in every new situation (Kanter, Stein, and Jick, 1992, p. 496).

To be successful, all change processes need to be planned in advance. Discussions with all the involved parties (including cleaning staff and security personnel) should be the starting point. But ongoing communication during the course of implementation will also be extremely important. In order to get an accurate picture of the current situation, listening will play a major role, and of course visualizing goals will also be important. Supporters and facilitators need to be enlisted. They should have sufficient stamina, be aware of their own egos, focus on goals, have just the right timing, and be present in the here and now (Woltron, 1995, p. 53f.; Ameruoso, 2017).

Once the transformation has been carried through successfully, the next hurdle will be maintaining and reinforcing the results (Kanter, Stein, and Jick, 1992, p. 5f.). Many innovations will fade away quickly because people have a tendency to revert to old habits and patterns. In fact, workshops to help employees implement new behaviors are often not scheduled in as part of the transformation process, and as a result workshops are never held. But workshops are nevertheless necessary to ensure lasting change (for more on this: Fritsch Akademie).

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The right timing

The hurdles and fears mentioned above should not be a barrier to needed transformation. Procrastination is not the way to go since the sooner changes are made the more likely it is that more options will be available (Hayes, 2018, p. 41). Consequently, delaying action means that less planning time will be available, and this will turn the project into a series of ad hoc actions. This will not leave enough time to involve staff adequately. Also, there will not be enough time to experiment and eventually to introduce changes into the market (Hayes, 2018, p. 54).

You might compare this way of proceeding to a dead end street. That is exactly what I experienced when I was taking driving lessons: I kept driving farther and farther down a dead end street because I was afraid to turn around, fearful of make changes to my previous behavior, my familiar way of proceeding. My driving instructor finally told me that I should think about turning fairly soon, because the sooner I did, the more options I would have. The farther I drove down that dead end street, the fewer the options I had, and any opportunities to turn around gradually disappeared.

With an upcoming transformation, don’t wait until it is too late. Transformation will definitely pay off for you. If you do it right, you can achieve success over the long term, and you will be able to find your own place in the open, globally networked marketplace that is our digitally driven world. (Palfrey & Gasser, 2008, p. 285)

Works Cited

Ameruoso, T. (2017). Zum Aufgeben ist es zu spät - Fünf Dinge, die Pferde uns über das Leben lehren (2. Ausg.). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Verlag GmbH. (Amazon: https://amzn.to/2QIRgOH)

Barkei, N., & Streim, A. (2. Februar 2015). Digitalisierung bietet Chancen für flexibles Arbeiten. Abgerufen am 6. Mai 2019 von bitkom: https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Digitalisierung-bietet-Chancen-fuer-flexibles-Arbeiten.html

Cole, T. (2015). Digitale Transformation - Warum die deutsche Wirtschaft gerade die digitale Zukunft verschläft und was jetzt getan werden muss! München: Verlag Franz Vahlen GmbH. (Amazon: https://amzn.to/2EP7xgv)

Hayes, J. (2018). The Theory and Practice of Change Management (5. Ausg.). Red Globe Press. (Amazon: https://amzn.to/2ELWHHW)

Herkersdorf, M. (2010). Spielend zu mehr Kompetenz - Virutelle Lernwelten im Kontext von beruflichem Handeln und dem Erwerb von Kompetenz. In U. Dittler, & M. Hoyer (Hrsg.), Zwischen Kompetenzerwerb und Mediensucht - Chancen und Gefahren des Aufwachsens in digitalen Erlebniswelten aus medienpsychologischer und medienpädagogischer Sicht (S. 123-134). München: kopaed verlags GmbH. (Amazon: https://amzn.to/2F15FBt)

Kanter, R. M., Stein, B. A., & Jick, T. D. (1992). The Challenge of Organizational Change - How Companies Experience It and Leaders Guide It. New York: The free press. (Amazon: https://amzn.to/313RAMT)

Leyh, A. (2019). Schöne neue Welt - Nicht ironisch gemeint! In C. Gorr, & M. C. Bauer (Hrsg.), Gehirne unter Spannung - Kognition, Emotion und Identität im digitalen Zeitalter (S. 221-227). Berlin: Sspringer-Verlag GmbH. (Amazon: https://amzn.to/2KnvTBB)

Otto, D. (2019). Zwischen Sucht und Sehnsucht - zur Ambivalenz neuester Kommunikationsmedien. In C. Gorr, & M. C. Bauer (Hrsg.), Gehirne unter Spannung - Kognition, Emotion und Identität im digitalen Zeitalter(S. 1-33). Berlin: Springer-Verlag GmbH. (Amazon: https://amzn.to/2KnvTBB)

Palfrey, J., & Gasser, U. (2008). Generation Internet - Die Digital Natives: Wie sie leben - Was sie denken - Wie sie arbeiten. München: Carl Hanser Verlag. (Amazon: https://amzn.to/2WGH2E3)

Pichler, M. (2019). Der Digital-Offroad-Kurs. Wirtschaft + Weiterbildung - Das Magazin für Führung, Personalentwicklung und E-Learning (02/2019), S. 18-23. (Hier erhältlich: https://shop.haufe.de/prod/wirtschaft-weiterbildung)

Tapscott, D. (1998). Growing Up Digital - The Rise of the Net Generation. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. (Amazon: https://amzn.to/2WaF4Ym)

Woltron, K. (1995). "Ich bin ein Wildwasserfahrer." - Der Topmanager in radikalen Veränderungsprozessen. In R. Grossmann, E. E. Krainz, & M. Oswald (Hrsg.), Veränderung in Organisationen (S. 43-54). Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH.

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